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          麦当劳肯德基是怎么拿优惠券“逗”消费者玩的

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              作為彼此在中國市場上唯一的對手,麥當勞和肯德基可能發放瞭全中國最多的紙質優惠券。並從2014年8月起,肯德基緊跟麥當勞的步伐,進一步接受非打印性質的手機優惠券。

              消費者們通常在感謝麥當勞、肯德基“好心”的同時,也會發出這樣的疑問:為什麼它們不直接降價而要使用優惠券?

              簡單粗暴地答案是,大量使用優惠券並不是在變相降價,恰恰相反,它們是想分清誰是“窮人”誰是“富人”,從而讓利潤最大化。

              發優惠券如何賺更多地錢

              先來回顧一場轟動一時的洋快餐優惠大戰。2010年2月,麥當勞突然宣佈自己的雞翅產品可以使用肯德基的雞翅優惠券。雖然這種“券券通吃”的做法並沒有拓展到麥當勞的全線產品,卻是一次少有的由麥當勞發起的優惠券挑戰。在當時,這一措施不但讓麥當勞雞翅與肯德基價格始終保持同步,還勾起瞭一些原本會選擇肯德基的雞翅消費者的好奇心。因為許多消費者在拿到肯德基的優惠券後,去嘗試能否在麥當勞使用。結果是,不但穩固瞭麥當勞雞翅的市場份額,無形中還增加瞭。

              受到“挑釁”的肯德基在雞翅產品線上固然流失瞭一部分市場給麥當勞,但因為確信自己在這場優惠戰中損失不大,肯德基選擇無為而治,並未采取進一步行動。如果肯德基也跟隨麥當勞的策略,宣稱麥當勞的優惠券也可以在自傢使用呢?這樣雙方等於都沒有從對手那裡獲得新的市場份額,而僅僅是在同時變相降價。

              這場優惠大戰的奧妙就在於,麥當勞、肯德基從來就沒想過要真的降價,而是通過優惠券這一彼此間互探虛實的工具,共同完成瞭總體利潤的最大化。

              在經濟學中,商傢鼓勵消費者使用優惠券是為瞭實行“價格歧視”——同一件東西,給願意高價購買的人賣貴點,給隻想便宜買的人賣便宜點的,這種放棄統一定價,為不同消費者制定不同價格的定價策略就叫做“價格歧視”。它的目的是為瞭利潤最大化,因為利潤最大化並不等同於銷售量的最大化,而是消費者剩餘的最小化——消費者剩餘是指消費者願意支付的最高價格與實際支付的價格之間的差額,消費者剩餘越小,企業從消費者身上榨取的價值就越多,就越能實現利潤的最大化。比如一個顧客願意為一個漢堡支付的最高價格為10元,但他實際支付的市場價格是8元,那麼他的消費者剩餘就是2元。

              現在假設一個漢堡成本5元,定價10元時,100人會接受此價格。定價15元時,有60人會接受此價格,前者利潤為(10-5)×100=500元,後者利潤為(15-5)×60=600元。但商傢不想放棄另外40個支付意願較低的消費者,於是決定用5元優惠券來吸引他們,同時對剩下那60個對價格不敏感的消費者依然維持15元的原價銷售。此時商傢利潤為 60×15+40×10-5×100=800元,達到瞭最大化。

              由此可見,商傢定價的最理想情況是,價格在消費者能接受的程度下最大化,並且實現在這一價格下的銷量最大化,換言之,商傢應該盡可能按每大胸美女圖片名消費者願意支付的最高價格進行銷售。

              依靠優惠券,肯德基、麥當勞極好地區分瞭願意付出時間成本來搜索優惠信息的“窮人”和不在乎優惠信息直接到門店購買的“富人”兩類消費者,讓他們都支付瞭他們願意支付的最高價格,從而達到瞭消費者剩餘的最小化和利潤的最大化。

              註意,這裡的“窮”與“富”,並非單純指經濟境況,而是指消費者對待同樣商品時支付意願的高低。通俗地說,商傢發放優惠券而不直接降價的目的,在於讓那些沒有優惠券就不打算消費的人掏錢,但又不影響從那些有沒有優惠券都會消費的人那裡賺錢。

              消費者的代價

              不過,世界上沒有免費的午餐。使用優惠券的消費者為瞭獲取低價必須支付如下成本,一是時間成本,二是自由選擇權的喪失。

              時間成本的喪失:收集名目繁多的信息,下載APP,上網打印電子券,去路邊索要優惠券,這些都會浪費你的時間。通常什麼樣的人才願意花費這些時間成本呢?顯然是時間成本比較便宜的人——工薪或學生階層。

              自由選擇權的喪失:優惠券的優惠大多限定於固定的產品組合,而較少用於單點。支付意願高的消費者不會為瞭優惠而委屈自己吃一份量大便宜的套餐,他們情願單點,隨心選擇自己想要吃的。而隻要我們站在麥當勞的點餐臺前仔細地觀察半小時,就會發現優惠券的使用者多半是一些&l最新更新國產區 dquo;窮人”。

              此外優惠券還能讓消費者在心理上形成應激機制,每當你看到名目眾多的優惠券和App時,你就會產生一種“有便宜不占白不占”的感覺,每看一次都會無形中加強你的消費傾向和品牌感知,而單純的降價並不能做到這一點。

              如果留心觀察,你還會發現優惠券上從來不標原價,是因為商傢想讓消費者在實際支付中造成價格失敏——優惠策略會結合銷售情況及時更新,在保證低於門面價的基礎上,優惠價時常在變,優惠組合也在變。比如一份麥樂雞套餐門店18元,優惠券可能這周會把價格設為14.9元下周又設為15福利視頻(午夜) .9元,這周給你搭配個果汁,下周又給你贈杯可樂。如此變來變去,消費者對優惠券上的價格並不太敏感,他們所堅信的一點是——使用優惠券會比門店便宜,如此一來使用優惠券能夠持續刺激消費者。而門店價格作為非常正式的一種經營信號,不利於反復變動對消費者形成持久刺激。

              如果單純降價,短期內會帶動銷量的上升,但不利於強化消費者的消費傾向和品牌感知,一旦重新提價,消費者的負面反應會比較大;另外,降價雖然是獲取市場份額最簡單最快捷的方式,但市場是動態波動和有機統一的,一旦開始降價,同行業內的其他企業勢必會做出應對,其結果最終導致價格進入下行通道,引發企業間的價格混戰,這是各種或壟斷或寡頭行業最不願意看到的局面。

              總之,優惠券絕不是你想的那麼劃算。與普通的打折相比,如果不立馬將這個好處兌現,你的損失感會更強烈一些。現在的商傢不僅跟消費者玩經濟學,還開始玩心理戰。當消費者從林林總總的折扣信息中全身而退,決定好好待在傢吃豆漿白粥時,恭喜,你又一次戰勝瞭看似好心的優惠“陷阱”。